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2015年5月30日

6617 ソニー、ウォークマンがiPodに敗北した根本要因:という記事のご紹介

ウォークマンはなぜiPodに敗北したのか 厳格な独立採算制がアダに?
2015年5月30日 6時0分
ソニーのウォークマンがiPodに負けた理由に迫っている
事業ごとに厳格な独立採算制を取っていることが一因、と筆者はみている
各事業が協力するのではなく、競争する体制になっていたという

眼科医清澤のコメント:各セグメントの効率をもっともあげることが中長期的な成功にはつながらないという事を述べた記事と了解いたしました。目先の利益ではなく中長期の成長を目指すという姿勢も必要でしょう。

ーー引用開始ーーー
分社化とカンパニー制が企業を滅ぼす?ソニー、ウォークマンがiPodに敗北した根本要因

2015年5月30日 6時0分  ビジネスジャーナル

 事業の分社化が業績不振企業の常套手段になっている。

 ソニーは、2月18日の中期経営方針説明会において、すべての事業を分社化する方針を明らかにした。2000億円を超える赤字によって存続すら危ぶまれるシャープも、5月14日の決算発表の場で、3500人規模の国内リストラと並んで事業部制からカンパニー制へ移行することを発表した。

●本質は管理単位の細分化と利益責任の明確化

 各社が口をそろえて説明する分社化の効果は「意思決定の迅速化」だ。しかし、これには少々違和感がある。意思決定とは腹をくくることだ。それは組織形態の問題というよりも、個々人の“本気さ度合い”の問題だ。パスばかり回して誰もシュートを打たない一頃のサッカー日本代表のような組織は、誰もが「決めるのは自分じゃない」と思っている。そういう組織は、結局のところ、迅速な意思決定などできない。

 経営管理的に考えれば、カンパニー制や分社化などの本質は、管理単位の細分化と利益責任の明確化にある。それは事業部制やアメーバ経営にもいえる。その中で分社化は、法的実態として管理単位を分けるという点で、その最も厳格な形態といえる。

 それによって期待できる効果は、確実に利益を出すことだ。まず、管理単位の細分化によって、利益改善の具体的なイメージが湧きやすくなる。全社の利益を改善しろといわれても雲をつかむような話で、どこから手を付けていいか見当もつかないだろうが、それが一個人としてイメージができるサイズにまで細分化されていれば、何をやったらいいのか具体的なイメージが湧きやすくなる。

 そして、その管理単位ごとに厳格な独立採算制を取れば、各管理単位は必死になって利益を出そうとする。その結果が個人の評価や進退に結び付いていればなおさらだ。黒字の足し算は必ず黒字になるので、利益を確実に出すためにはよく効く処方箋なのだ。

●対照的なアップル

 しかし、このような分社化は、長期的な成長という観点からすると必ずしも望ましいとはいえない。特に、事業間のシナジーによって新たな価値が生まれるような業種・業態の場合は注意が必要だ。

 例えば、ソニーのウォークマンがアップルのiPodにあっという間に市場を奪われたのも、ソニーが事業ごとに厳格な独立採算制を取っていることが一因だと筆者はみている。

 実は、iPodと同じことをやるのに必要な要素は、すべて当時のソニーの手元にあった。音楽のネット配信技術を世界で初めて実現したのはソニーだし、ネットワークもパソコンもあった。音楽コンテンツも有していたし、何より実績抜群の音楽再生プレーヤー、ウォークマンがあった。
それにもかかわらず、後から出てきたアップルにあっという間に抜き去られたのは、それぞれの事業が協力するのではなく、むしろ競争する体制になっていたからだ。管理単位の細分化と厳格な独立採算制は、社内に競争状態をつくるのである。

 結果的に、ソニーはウォークマンを優れたハードウェアにすることはできたが、消費者が選んだのはノイズキャンセラもなく、音質でも明らかに劣るiPodだったのである。

 アップル現CEO(最高経営責任者)であるティム・クックは、創業者のスティーブ・ジョブズの部下だった頃、「アップルには損益計算書は1つしかない。それを見ているのがジョブズだ」と言っている。ジョブズの関心は全社利益だけということだ。個々の利益責任を問わないから、シナジーも生まれるしイノベーションも起こせる。

●良薬にも毒薬にもなる分社化

 現実的なイノベーションは組み合わせの妙から生まれることを考えれば、縦割りの組織からイノベーションが生まれる可能性は低い。少なくとも、目先の利益を厳しく問われるところからはイノベーションは生まれないだろう。

 分社化までいかなくても、部門別に損益を管理するという、どこの企業でも見られる管理形態は、本質的に組織間のシナジーを阻害し、新たな価値の創出を妨げている可能性がある。それをさらに突き進めた分社化は、その流れをますます加速する。

 歴史的にみれば、世界で初めて事業部制を採用したゼネラル・エレクトリック(GE)の目的は事業の多角化にあった。すなわち、関連性の薄い事業を同時にマネジメントするための仕組みだったのである。だから、ありとあらゆる事業を行っている総合商社が事業部制やカンパニー制を採用しているというのは、理にかなっているのだ。

 事業部制、カンパニー制、分社化などについては、良し悪しという単純な議論はできない。業種特性にもよるし、経営課題が利益にあるのか将来の成長にあるのかによっても変わってくる。それらを踏まえて処方しないと、これらの打ち手は良薬にも毒薬にもなるのである。
(文=金子智朗/公認会計士、ブライトワイズコンサルティング代表)

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