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2014年11月1日

5976 急成長企業を襲う7つの罠 を読みました

急成長企業を襲う7つの罠
なぜ、7割の企業が創業10年を迎えられないのか?:を読みました。書店で見つけた真新しい新刊です。

清澤のコメント:
 前書きで著者は創業10年後に会社が生存している確率は約36%(2005年で)だと言います。急成長する過程を何社も見るうちに「企業が成長・拡大してゆく過程には共通の成長痛がある」と確信したといっています。いつものように目次に沿って概要を拾ってみました。

 わたくしには殊に第7章の「若手社員を惑わすテクニカルスキルの幻想:成長意欲旺盛な新卒若手社員が早期離職する」が最も鮮烈でした。「次のステージに挑戦してみたい」と言って辞めてゆくやる気のある若手の職員の転職の話題です。

 ”経営陣にしてみると、なぜ転職してゆくのか、正直理解しかねるケース。まず自社の仕事は2,3年で極められるほど簡単な内容なのか? そしてまだ次のステージに挑戦できるほど成長していないだろうと首をかしげる。”と言っています。

 下記の第6章の部分をご覧ください。その対策は、「テクニカルスキルとポータブルスキルを分けて考える視点を与える。ポータブルスキルを磨くことの重要性に気付かせる。」としていました。「そうか、給与の安さではなくて、問題は此処にあったのか!」という訳です。そして、組織にとっては職員が頻繁に替われば、それだけ企業の成長に貴重な時間が失われていると気付く必要があったのです。

著者水谷健彦 価格: 1,620円(税込)
メーカー:ディスカヴァー
発売日:2014.10.15
ISBN:978-4-7993-1574-3

概要:ベンチャー企業なら、誰もが経験する組織の「成長痛」。この痛みを乗り越え、さらなる飛躍へつなげるための処方箋とは?

説明
仕事の意義を見失う社員、優秀すぎる新入社員をコントロールできない中間管理職、有名企業出身の中途社員の早期離職、決断できない若手リーダー……。これらの、好調な業績・高揚感の影で鳴り響く不協和音を放置すると、成長の停滞、業績の下降を招きます。
リンクアンドモチベーション取締役として同社の急成長(創業から8年での上場、13年で従業員1300人まで成長)を目の当たりにし、多くのクライアント企業の組織コンサルティングを手がけてきた著者が語る、ベンチャー企業関係者必読の書。

<問題が表面化する前に手を打て! 7つの罠とその処方箋を紹介>

第1章、拡大の熱量への依存

ケース1)メンバーのモチベーション管理が疎かに。;(原因)数字の見過ぎ:(対策)「働く理由」の見極め。
ケース2)社員数の増加で安易な役割の新設:(対策)社員個人の成長継続を強いる。
ケース3)選民思想の発生:(原因)驕り:(対策)一喝して正す姿勢

第2章、頭の切れすぎる部下のマジック

ケース4)優秀な部下に翻弄される軸を持たない中間管理職:(原因)採用ブランド向上で優秀人材の入社+管理職の経験不足:(対策)判断軸の共有+管理職の育成

第3章、中間管理職の評価を見誤る (5から10人を任せられる管理職の数で拡大スピードが変わる。)

ケース5)上司の顔色を伺うヒラメ型管理職+部下の疲弊:(原因)管理職評価の不良、管理職に求めるスキル不明確:(対策)管理職に求めるスキルと役割の明確化

第4章、ブランドとスペック重視の盲目採用

ケース6)中途採用者の活性不足、早期離職:(原因)経験やスキルの誤評価、(対策)価値観の共有と採用戦略の明確化

第5章、戦略遂行を阻む心理的バイアス

ケース7)短期的視点に意識が傾く:(原因)近視眼バイアス:(対策)長期的視点に傾くルール設定。

ケース8)都合のよい参照点に甘んじる:(原因)参照点バイアス:(対策)自社の過去ではなく、先を行く他企業を参照点に設定する。

ケース9)マイナスムードな組織の雰囲気に流れる。:(原因)同調性バイアス:(対策)表彰と抜擢を正しく運用

ケース10)成功体験にとらわれ、変化への発想に乏しくなる(原因)現状維持バイアス:(対策)外部の視点を定期的に取り入れる

第6章:若手社員を惑わすテクニカルスキルの幻想:

ケース11)成長意欲旺盛な新卒若手社員が早期離職する:(原因)「どこでも通用する専門能力」の幻想:(対策)テクニカルスキルとポータブルスキルを分けて考える視点を与える。ポータブルスキルを磨くことの重要性に気付かせる

仕事で成果を出すにはどんな要素が必要か:人材要件フレームを簡単に述べる。
まず基本がスタンス(仕事に向き合う姿勢や価値観)。その上に乗るのがポータブルスキルで、これにはコンセプチュアルスキル(理論的思考や概念形成能力)とコミニュケーションスキル(対人対応力、つまり伝える力、他人を推し量る力、交渉力、合意形成力など)の2つがある。さらにその上にテクニカルスキル(業界や職種によって必要になるスキル。つまり専門知識)。より下層に位置するものが大きくないと全体面積=仕事の成果創出は大きくならない。

コミニュケーションスキルを持ち合わせず仕事へのスタンスも甘い医者に治療を頼みたい患者がどれくらいいるか?(p204、9行目)

第7章:リーダー意ky制を遅らせる形骸化した権限移譲

ケース12)自分で決断できる人材が育たない:(原因)初世代リーダーと次世代リーダーにおける葛藤経験の圧倒的な差:(対策)決断する機会を多く与え、葛藤と向き合う練習をさせる。任せてもよい案件を人材を見て決める。

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