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2010年4月8日

1365 船井総研、眼科現場力アップ講座のノート (樋口果香講師)

今回の研究会の第2講は現場力アップというテーマです。

樋口先生の講義にはテキストがあるのですが、授業の進行は比較的それからは離れたフリートークで進みました。

1、接遇の強化
 クリニックの評価は一部の優秀なスタッフではなく全体の印象で決まるそうです。

ですから、新しく入職したスタッフや、パートで常勤ではない職員の方々にも遅滞なく専門的な知識を身につけていただくなどの配慮が必要です。当院では、事務職員に眼科コメディカル講義の受講を入職一年の時点で義務付けています。)

技術への評価は医院が持つ最高のレベルで決まるのですが、患者への接遇は最低の行動をするスタッフの接遇の質で決まってしまうのだそうです。

(ですから、ぜひとも接遇に関しては弱い兵を教育して強い兵に仕立てなくてはなりません。幹部は良い人であってはならず、愛情ある厳しい指導をする覚悟が必要です。)

②その技術への評価までもが接遇の良しあしで変わってしまうのだそうです。しかもミスが無いようにという慎重な接遇であるだけでは駄目で、印象に残る水準を超えるパフォーマンスが必要なのだそうです。マニュアルはその助け。守っていればよいというものではありません。

(この項目も当たり前ながら難しいです。医院の中は君たちスタッフに取っては俳優が立つ舞台に匹敵するのだから、自分の素顔の気持ちで患者に接してはいけません。どの様な応答が医院の職員として期待されている場なのかを自覚して対処して下さい。:と不肖院長は指導して入るのですが。)

1)全体の流れを理解していることが必要
(たとえば患者さんが残した電話の重要な内容にまで職員は気を使って患者さんに接さねばなりません。治療への苦情があらかじめ電話で伝えられていたりすることもあるでしょう。言われてみれば当たり前のことですが、これが難しい。それ相当の言葉で迎えるべきです。)

2)目的を理解して運用すること そのお話の内容は、次のようなものと聞きました。

医院では、院長と一般の従業員を結ぶリーダーの育成が重要です。リーダーはスタッフのモチベーションを高く保つように仕向けなくてはなりません。

院長が長期的スパンと短期的スパンで職員に何を求めているのかを明確に文章にしてあらかじめ示しておき、定期的にこの評価をしてあげることが必要です。多くの指示を出しながら、その一つ一つが完遂出来たかどうかが検証されていないような状況は好ましくありません。良ければ褒め、悪ければ叱らなくてはいけません。新人は1-2年の先輩を見ていますから、その先輩にも良いパフィーマンスを演じさせることが必要です。

クリニックの接遇向上というのは院内での当たり前のことの水準を上げてゆくことです。そこで、パフォーマンスの良い例と悪い例が示されました。患者からすると”そこに座って”ではどの椅子のことか分からないから駄目ですし、”ちょっと待って”では待つのが30秒か15分かは分からないからこれも駄目ということでした。

 ここで職員の採用の話が少し入りました。その職場で何がしたいという話ではなくて、権利意識が強くて労働時間、給与水準など採用条件をとやかく聞く人や、前の職場の問題点を話す方は採用から外す方がよいのだそうです。それを論じたがる人は、所詮会社の価値基準で考えることが出来ない人であるという事なのだそうです。

 母親が仕事を持っていた人は、女性も職業を持って働くものだと知らないうちに見習っているので良いそうです。さらに、バツイチや子持ちは単身者よりも、世間で揉まれただけに頑張れるというお話でした。良い給与は良い仕事の結果でついてくると考えるようでないと職場に入れるのは苦しいということでした。

2、次の話題はリーダーについてです。

組織論としては、古株だからといってリーダーを選んではいけない。リーダーが出来る性格の人をリーダーにしなくてはいけないのだそうです。体育会系は一般にオーケーですが、個人ゲームだとリーダーではなくて名プレーヤーになりたがるということでした。リーダーは自分がプレーヤーとして動くことではなくて、メンバーが動きやすく誘導や調整をしてあげるのが最大の仕事なのです。

次の話題は職員の評価。個人クリニックでも職員の仕事の評価はするべきであって、それも院長と職域のリーダーの両者がする仕組みを作るのが良いというはなしでした。

大きな企業では、この評価には定量評価(売上額)と定性評価があります。このうち定性評価の部分については評価される側も迷いますから、”クリニックで必要なのは何か”を基準に評価される項目は何かを20項目程度予め知らせておくべきであるということです。評価はボーナス時でもよいが、年に2度程度が良いとか。(前向きに取り組みたいとは思いますが、いきなりの導入はちょっと難しそうですね。)

院長は、”社会性のある夢”をクリニックの目標として職員に明示しなくてはなりません。理念を明文化し、行動指針として明らかに出来るように落としこまなくてはいけないのです。朝礼や終礼では良かったことを職員全体で共有しましょう。
(良かったことを褒めた人と、悪かった人にシールを交付するというのは直截すぎて家では難しそうか?と感じました。)

院長からの指示は、時期と行動内容を明確にしなくてはいけないそうです。指示が遂行されたかどうかを職場のリーダーに評価をさせるのが基本のようです。

そこで叱るという行為について。最近は”叱れない”という上司(リーダー)が増えています。しかし、リーダーは部下に成長してもらうために叱らないといけません。リーダーの役割がリーダー本人に理解されていないことも多いようです。
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清澤のコメント:
眠くなるよりの無い興味深いお話の連続でした。私のコメントは文中にカッコで挟んで入れてみましたが、まだなかなか十分には咀嚼しきれてないです。

開院5年を過ぎた現在の時点で、院長と部門リーダーに依る一般職員に対する評価制度をそろそろ導入すべき時期にきているようだと言う感想を持って帰ってきました。

当医院の職員、同業の皆さま、そして一般の読者を意識してノートを整理してみましたが如何でしょうか?

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今日も最後まで眼を通してくださりありがとうございます。

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